执行力是企业核心竞争力,企业,管理者,胖子管理混乱的各种原因,胖子

李轶平 2016-11-28 20:26:10

执行力是企业核心竞争力,企业 
如何培养好的执行力呢?
答:原则上从以下四个方面考虑。
    一、好的执行力必须有好的管理团队
    企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关,好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计,并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通,但也容易使管理者之间责任不清、权利不明;民主性较强的管理模式,能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性,但管理的约束力较弱,企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式,企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围,形成具有有效执行力的管理团队。
    企业发展需要资金、技术、人才,更需要发展企业的支撑点,这个支撑点不是某一个人,而是以某一个人为核心的团队,这个团队是否协调、发挥作用如何,首先取决于这个团队的核心人物,其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。
    如何培养团队,发挥团队的整体优势,营造有效的管理执行力?从客观上讲,要努力营造一种“团队协作”的整体氛围,强调工作中的“三办事”原则,即:按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责,而不是对“人”负责,淡化个人的作用,强调遵守同一条规则,直接完成工作的终端。在这个问题上,团队的核心人物尤为重要,其本人不要打破已制订的规则和程序,更不能违反客观规律,从而实现有序管理。同时,被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人,遵守业务流程,提高管理效率。从主观上讲,团队成员都要增强大局观念和整体意识,不要强调“自我为中心”,而应该强调“整体利益为先导”,当发生不协调时,应该“求大同存小异”,多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从,无人负责我负责”的精神,但不主张盲目而越位负责,特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人,会严重影响管理的执行力。
    在有效的执行力执行过程中,团队成员的素质很重要,核心人物要对4种人加以辨别和改造,并明确相应的界限:
    一是明确“老人”与“能人”的界限,资历不等于能力。在企业里长期无所作为的管理者,不要因为其资历深、时间长、坐得稳而长期在企业混日子,否则这样的管理者多了,因人浮于事而受员工的反感,再好的“带头人”也带不动员工和企业,更谈不上企业的执行力。
    二是明确“老好人”与“管理者”的界限,人缘不等于民心。“人缘”不可以与群众基础划等号,更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上,要提倡“不当和事佬”的理念,坚持管理上要“真改严管”,用管理者的一身正气来强化执行力。
    三是明确“殷勤”与“效益”的界限,老成不等于精明。随着市场经济的不断发展,企业改革的不断深入,那种不了解市场营销与技术创新,不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者,那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、迎来送往,抓不住大事的“无为”管理者,必须及早退出管理的舞台,否则再好的执行力都会在这些人的手中失效。
    四是明确“言词”与“为人”的界限,表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本,廉洁是根”的原则,员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常重,把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者,好的管理者加上良好的心态,对执行层会产生良好的执行力。
    二、好的执行力要求企业领导以身作则
    企业领导在管理过程中要获得好的执行力,必须坚持以身作则,特别要解决好两个关键性的问题,注意克服两种不良的倾向。
   
关于1+1<1的问题。
    有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约,为了体现自身的权力,千方百计地笼络一批管理者,处世不讲客观依据,只根据个人的好、恶来判断工作的是与非,对人不对事,搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属,仅对领导的“权力”感兴趣,领导有权时,能利用领导手中的权力达到自己的目的,其执行力比较到位,甚至可以越位执行;但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时,其执行力就会消失殆尽。
    关于1+1>1的问题。
    企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”,要做团队的奠基石。要做到这一点,就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题,物质激励不必多说,精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满,明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用,才能培养有效的管理执行力,才能使企业形成一种良好的氛围,实现“三心合一”,即:普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心,达到“三心”的最佳组合。
    要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生。
    企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的,但随着企业的发展,老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生,长期下去,企业就会出现员工的“老板恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算,责任自然就由“老板”一个人来承担,“老板”在管理上是“孤胆英雄”,在责任上也成了“孤家寡人”。从表面上看,企业的管理执行力比较到位,企业“老板”是敢于承担责任的人,实质上是很多领导打着“老板”的旗号招摇撞骗,做一些违规违纪的行为让企业“老板”去扛,“老板”成了责任的“打工仔”,其下属成了责任的逃避者,而此时的执行力却大打折扣,甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟,继续感觉良好,甚至听不进去不同意见、独断专行、刚愎自用,企业崩溃将委实不远。
    要注意制止“危险文化”的滋生、发展。
    随着“老板恐惧症”的深化,不负责任的管理者与日俱增,管理效率大大降低,“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延,企业内部管理者之间的扯皮现象增多,企业内耗迅速上升,管理执行力流于形式,企业很多工作无法落实到位,由于企业“老板”应付企业内部的精力增加,企业领导已无暇顾及企业的外部竞争,企业因此而导致失败。
    三、好的执行力需要明确管理层的责、权、利。
管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大,不同层次的管理者应拥有权力、利益,应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念,在管理过程中,担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面,有意识地形成一种监督机制,这是可以理解的。但在现实生活中,有的企业领导人为达到控制的目的,派专人进行“一对一”的监督,做任何事对被使用者都不放心,要求监督者及时汇报被使用者的一切行为,表面上实施了“放权”,实质上就是不信任,根本就谈不上放权,并美其名曰“用人要疑,疑人也要用”。事实上,这种尴尬的局面,由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入,经常会出现信息不对称,由此矛盾就产生了,被使用者无法坚持工作,逆反心理增强,此时的执行力为“零”。
    责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念,不把心思放在工作上,而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题,以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任,也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作,对有能力的人要及时发现、及时提拔,告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态,多与群体融合,明确分工合作,共担风险和责任,形成坚韧不拔的团队。
   
四、好的执行力要有好的管理机制
    随着企业的发展、规模的不断扩大,企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了,要在管理模式和管理机制上下功夫,要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业,信誉是第一位的,但仅有信誉是不够的,还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度,需要建立一个顺畅的内部沟通渠道,更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕,而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的,它会导致管理流程混乱。因此,企业只有通过严格的制度管理,打破“人管人”的旧框架,实行“制度管人”的管理方式,才能将管理职能化、制度化,明确管理者的责、权、利,避免“多头领导”,从而提高了管理效率和管理执行力。
    制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的,关键是通过制度管理实现有序管理,使管理有法可依,并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下,员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标,以强化各级管理人员的执行力。
    值得注意的是,在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其一,在管理理念上,要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来,赋予其与企业利益均沾的权利和义务,让管理人员融入企业,使其与企业有协调一致的价值观念。要相信:忠诚的优秀管理者完全是企业塑造出来的,如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生,只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。其二,企业领导人要把企业社会化,即:企业不仅仅是领导的企业,更是员工的企业、社会的企业,企业要走向发展壮大的话,企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望,大胆放手地用人,解决好放心与放权的关系,适时给予人才施展才华的舞台和机会,使其经常连续地产生自豪感与成就感,充分体现人才的自我价值和在企业的位置,充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才,并实现其管理执行力发挥的最佳途径。
 
 
 
 
怎样培养执行力? 广东某家具集团 李 静 * 让我们先看这样一个故事: 东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。 出乎意料的是,日本只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外,其他的根本没动。 制度没变,人没变,机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去! 结果怎么样?不到一年,企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么? ——执行力,无条件的执行力! 执行力不好的原因是多方面的,要培养执行力,就必须解决以下八个方面的问题: 一是解决管理者没有常抓不懈的问题 大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持,虎头蛇尾。 小的方面是有布置没检查,检查工作时前紧后松,工作中宽以待己,严于律人,自己没有做好表率等等。 古人云:己身不正,虽令不行,就是这个意思。中国还有句俗话叫“上梁不正下梁歪”。 所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。 大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头,遇到难攻克的山头时: 共产党这边的指挥官总是这么喊:“同志们,跟我上!” 国民党的官员这么喊:“兄弟们,给我冲!” 这就是区别,导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山,国民党只好退缩到台湾。 所以企业要想强化执行力,必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视,凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范,做出表率才行。 让我们再看一个这样的实例: 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼,王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天,它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年,王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步,邀请了著名的咨询公司某著名咨询 公 司为其设计集团的主业连锁经营方案,同年,请某著名 咨 询公司咨询公司开发了计算机管理信息系统,1997年,请麦肯光明广告公司进行了市场营 销和广告总体策划。但是,这所有的一切 都仅仅是落在了纸上,没有落到地上。 耗资500万请某著名咨询 公 司做的战略规划方案没有最终贯彻下去。 决策层、管理层说与做的背离,必然导致执行层、作业层无所适从或者“向上看齐”。 这就是王府井集团最终失去在市场上重塑第一店机会的根本原因! 二是解决政策朝令夕改的问题 有的企业出台管理制度时不严谨,没有经过认真的论证就仓促出台,经常性的朝令夕改,让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。 狼喊多了,等真的狼来了也没人去做好人了,其实是一个道理。 解决这种问题可以从正反两个方面入手: 一是选其首恶,找一个能够引起他人警觉的人,杀鸡骇猴; 二是树立正面的典型,通过范例告诉大家公司的意图,通常的做法是大力鼓励表彰先进等等,以期改变执行者的意识。 深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论:在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化,他对手下的干部讲:
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没有继承人的富豪死后,将自己的一大笔遗产赠送给一名远房亲戚,一个常年靠乞讨为生的乞丐。接受遗产以后,记者去采访:“你继承了遗产之后,想做的第一件事是什么?”成为百万富翁的乞丐回答说:“我要买一只好一点的碗和一根结实的木棍,这样我以后出去讨饭时方便一些。” 
“习惯的力量会影响我们的效率,左右我们的成败。”日前,在浙江大学经济学院MBA高级研修班上,高级培训师连云尧用深入浅出的案例告诉学员们,企业高效的运营管理需要良好的执行力文化来支撑,而执行力需要习惯的力量来支撑和培养,“服从公司的文化和规范不是单一的举动,而应该成为每个员工的习惯。” 
洗手套的启示 
一个冬天的晚上,9时许,美国西点军校一位军官交代给他的学生一个任务:把军官的脏手套洗干净,次日要用。学生立刻回宿舍帮军官清洗手套,洗手套不难,难的是如何让手套在第二天变干。学生先是把手套拧干,再拿干毛巾把手套卷起来吸干水分。到了凌晨3点,学生就把手套靠在窗口,晃动双手,让风把手套吹干,吹了一晚上,到了早上6点,学生终于把晾干的手套交到了军官手上。 
美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统,就是遇到军官问话,只有四种回答:“报告长官,是!”“报告长官,不是!”“报告长官,不知道!”“报告长官,没有任何借口!”除此之外,不能多说一个字。 
据美国商业年鉴统计,二战后,在世界500强企业中,经过西点军校培养的董事长有1000多名,副董事长有2000多名,总经理,董事一级的有5000多名。任何商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才。“不要推诿责任,不要逃避挑战,用心地完成上级交给你的任务,这是一个基层员工执行力的表现。”连云尧如此点评这个“洗手套”的故事。 
 
 
 
 
作者:logan哥
2008-11-4 09:29 回复此发言  
 
2
回复:从西点军校学起 企业如何培养执行力
 
懂得服从老板 
一次,连云尧与某公司董事长一起去南京出差。董事长挑了宾馆46楼的房间,而连云尧则在3楼。早上,连云尧接到董事长的电话:“打开窗户,看看外面漂亮的风景吧。”他赶紧打开窗,结果除了几幢大楼什么也没有发现。连云尧走到董事长46楼的房间,打开窗户,看见了玄武湖。“我以前做技术的时候,觉得技术最重要;后来去做销售,觉得市场最重要;当自己做了老总的时候才发现综合统筹最重要。所以说老板站得比你高,比你看得远,看得全。” 
当然,在日常工作中,并不是老板的每一个决定都是对的。连云尧曾经去诸暨一家企业考察,走到一个生产车间,看见中间竖着一根钢管。他十分惊讶地问随行的老板:“为什么这根管子立在这里,明显妨碍了模床的位置?”老板的脸色不是很自然,有些责备地对身后的车间主任说:“谁让你把管子立在这里的?” 主任委屈地说:“是老板您自己,我当时说了六遍这样不妥当。”那位老板马上脸一沉:“你为什么不说第七遍?” 
“这可以算是一个笑话,而员工的执行力还是值得赞赏。许多时候,当我们碰到与老板的意见相左,如果不能改变那么只有服从,毕竟公司是一个整体。”
 
 
 
 
作者:logan哥
2008-11-4 09:30 回复此发言  
 
3
回复:从西点军校学起 企业如何培养执行力
 
培养执行文化 
德国人都很守规则。一次,一个人有急事半夜开车赶路。 
经过一个无人路口时,红灯亮了,计时器显示这个红灯长达93秒。这个人知道附近没有电子警察,加上风雪交加,便闯了红灯。结果,第二天他便接到了交通局的罚单,原来是周边一幢居民楼的老太太恰好看见举报了。第三天,保险公司打来电话,要求保单重新签订,保费提高6%。第四天,银行也找上门来,要求他提前还贷。 
“德国全社会都把遵守规则看成是习以为常。”连云尧认为,在一个企业当中创造一种被老板、大多数员工认可的主流价值是非常重要的,这就是企业的执行理念和执行文化。
连云尧曾经去过苏州一家中外合资企业。中方老板认为今年投资了,明年就应该赚钱,而外企老板三年都无赚钱计划;需要采购200万元的设备,中方老板想从自己的朋友处购买,做个顺水人情,而外企老板认为如果是熟人生意,对方应该提供更优的质量与更实惠的价格,否则就应该转向品牌的供应商。“你们说,存在这样大的理念差异,这个公司还有执行力吗?最终这公司的合资方分道扬镳了。”