项目管理,思维,流程,关键环节

tdavidwang 2016-11-30 21:42:56

项目管理关键环节的实用策略

2016-11-30 电力合伙人

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实用策略

[1] 立项的可行性论证,你是在做一件有意义的事吗?

[2] 设定合理的目标,控制范围,你要做事的终点与边界是什么?

[3] 构建项目团队,团结一切可以团结的力量!

[4] 制定计划,你要预见到未来可能发生的事情,才能把风险控制在有效的范围。

[5] 过程控制,紧盯目标,控制范围,减少冲突、控制进度,一个都不能少。

[6] 高效的总结。用最短的时间让所有人知道项目是有价值的,并且在向着目标迈进。阶段总结不但可以鼓舞士气,还能获得后阶段资源的支持。




1

立项的可行性论证


  首先要说服自已,确实是在做一件有价值的事。想清楚之后你要去营销自己的观点,这需要一段较长的时间,尤其是一些规模比较大的项目,最好有些铺垫。比较好的方法是制造或呈现一现问题,并且足够严重,以期大家能够意识到差距或问题的严重性。比如,我们在讨论采购流程的优化时,之前大家也都报怨采购流程比较繁琐,但这并不足以让大家意识到采购流程优化这件事有多重要,但是如果你提到采购一件资产需要60余道审批时,大家会迫不急待的说,这太恐怖了,必须要优化。有了这样的共识,后面的工作就都在你的掌控之中了。



2

设定合理的目标,控制范围


  有了共识要做这件事,但做到何种程度必须有明确的定义,不然项目就失去了方向。仍举采购流程优化的例子,采购一样东西所有流程走下来需要60个节点,如果我们减少10%的审批环节就是一个比较明确的目标。目标定义了,项目执行过程中你必须时刻关注项目的范围,以免出现偏差,项目范围的控制是项目风险管理中最重要的环节,项目执行过程中处处是陷阱,很有可能多走一步,你就再也没有回头的机会了。



3

构建项目团队


  项目团队不是行政组织,可以用行政的命令去指挥别人。因此团队的管理非常重要,你要使出一切手段去团结一切可以团队的力量。这时你就要包装一下你的项目,PPT洋气些,理念超前些,价值夸张些,吸引大家的兴趣,免费为你打长工。

  我曾经的一个项目有七八个供应商,有大有小,我能争取到的预算少之又少。我就在这些供应商间周旋,我对小厂商说,这次你有机会与大A做集成接口,他家客户可多了,我要是你不给钱也要挣个口碑!之后我又跑大A那说,你们国内项目虽多,但没有哪一个有挑战性,我们的项目如果成功,会是大A在国内的标杆项目,大A的同事们被我忽悠的激动异常,原本五一他们是打死也不加班的,结果都取消了休假。

  当然你也别指望所有的人都会支持你,任何时候反对的声音都存在。我的策略是团结一批,拉拢一批,孤立一批。我会在基础好,能够支持你工作的业务上去进行试点,做出标杆,用实际去说服那些摇摆不定的人。当项目运转成熟之后,那些被孤立的群体,会自动找上门来的,届时那感觉叫爽呀。




4

制定计划


  前三点的工作准备就绪之后,就要实干了,这时你必须有严密的计划。首先你要把项目切成几个大的节点,定义里程碑,并分解每一块的具体任务,形成时间表,当然如果能够将项目整个阶段的计划都定得很细是最好了,如果不能,你可以编制滚动计划,也就是近一个大阶段的计划定细些,后期的先有一个大的时间表即可。

  要想保障项目的进度,你必须在你的计划中多安排一些并行的项目。昨天听到一句话很有意思,你在计划阶段多想些,想细些,都不会浪费的,因为这些事情之后都会碰上。

  安排计划时,你要密切关注之前定义的目标与范围,不要出现偏差。



5

过程控制


  紧盯目标,控制范围,减少冲突、控制进度,一个都不能少。过程中你会不断遇到变更的发生,这里你必须有大局观,要考虑重要性与优先级,要有取舍。在时间、目标、成本之间权衡,也要在不同角色间平衡,以期大家能够在项目整体上保持认识上的一致,这可以消除过程中的很多矛盾与争端。



6

高效的总结


  总结一直是我非常关注的环节。尤其是项目开展过程中的阶段总结与汇报尤其重要。这里要注意的是,能用数字不用文字,能用图片不用文字。



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END

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